Neuf stratégies pour accélérer le processus de vente

Logo Inea Conseil

Par Andrew Sobel et Olivier Jacob

Combien de temps dure votre cycle de vente ? Combien de mois faut-il pour passer de la première rencontre à un engagement rémunéré ? Votre réponse sera probablement : « Ça dépend ! » Mais quelle que soit votre réponse, vous souhaitez sans doute que votre processus de vente aille plus vite.

Au cours de la dernière décennie, bon nombre de mes clients rapportent que, surtout lorsqu’ils traitent avec de grandes entreprises, les cycles de vente se sont allongés. Un projet ou un engagement de taille moyenne peut désormais nécessiter un cycle de vente de six à neuf mois. Un projet ou une transaction de très grande envergure, par exemple un important contrat d’externalisation, peut prendre un an ou plus pour être conclu. Cela est particulièrement vrai si vous avez été impliqué dès le début et avez travaillé en collaboration avec votre client pour développer ou façonner l’initiative.

En revanche, les projets réactifs, où vous réagissez à une demande du client (peut-être de l’approvisionnement) et vous êtes amenés à la toute FIN du processus de planification du client, peuvent parfois être vendus très rapidement. S’il s’agit d’un client relationnel qui vous fait confiance et qui vous appelle simplement et vous dit : « Allons-y », c’est très positif. Mais si vous réagissez constamment à des petites demandes de dernière minute pour lesquelles vous n’êtes pas en mesure de définir la portée de la solution, ce n’est pas si bon. Ce type de cycle de vente « court » peut en fait saboter votre entreprise.

Vous pouvez accélérer le processus de vente. Mais c’est plus facile à faire si vous commencez par les bons types d’opportunités de vente. Si vous avez déjà soumis une proposition et que vous attendez des nouvelles du client, je ne peux pas faire grand-chose pour vous aider, sauf sympathiser et allumer une bougie.

Voici neuf stratégies qui vous aideront à raccourcir votre cycle de vente.

1. Trouvez le problème urgent. Il n’y a rien de tel qu’une « situation stressante » pour accélérer une vente. Qu’est-ce qu’un problème urgent ? C’est un problème qui répond à la plupart des critères suivants :

  • Il y a un coût élevé à ne pas agir.
  • Il y a un retour sur investissement élevé pour agir
  • Cela entrave la réalisation des objectifs stratégiques clés
  • C’est une priorité pour le PDG et la haute direction de l’organisation
  • C’est la priorité absolue pour l’acheteur avec qui vous traitez. Il ou elle est le décideur qui dispose d’un budget adéquat
  • Il s’agit d’un défi difficile qui n’a pas été résolu par d’ancienne actions

Vous devez rechercher intentionnellement les problèmes et les opportunités critiques des clients. Cela signifie ignorer les défis moindres. Parfois, vous pouvez relever un défi moins urgent et le recadrer en un problème urgent qui justifie un investissement immédiat de la part du client. 

Mais rappelez-vous qu’un lion ne peut pas vivre uniquement avec des souris. Il ou elle ne peut tout simplement pas en attraper assez.

Parfois, demandez à votre client : « Le problème dont nous discutons est-il l’une de vos deux ou trois priorités absolues ? » Si ce n’est pas le cas, je demande alors : « Quels sont vos deux ou trois premières ? »

Votre entreprise ne se développera pas si vous ne dites pas « non ».

2. Construisez d’abord une relation. Si vous n’avez, bien entendu, pas de relation de confiance avec le décideur, le cycle de vente va s’allonger. À l’inverse, le cycle de vente ne peut durer que 20 minutes si la personne en face de vous vous connaît, vous fait confiance et y met du sien en termes d’investissement.

Les meilleurs développeurs d’affaires construisent de manière proactive un large réseau parmi les clients existants et rencontrent régulièrement des prospects à fort potentiel.

Comment construire une relation de confiance avant que la vente ne commence ? En développant des relations, en comprenant le programme du client, puis en ajoutant de la valeur à ce programme en partageant régulièrement des idées, des points de vue, des meilleures pratiques et des solutions potentielles.

3. Travaillez avec de vrais acheteurs. Combien de fois avez-vous entendu ceci : « Merci beaucoup. Maintenant, je dois en discuter avec mon patron. C’est sa décision. » 

De nombreuses personnes qui vous appellent sont des « acheteurs de faisabilité ». Ils peuvent dire non mais ils ne peuvent pas dire oui.

Si vous ne travaillez pas directement avec la personne qui prendra la décision de vous embaucher, vous constaterez souvent que le cycle de vente est long et incertain. Vous devriez être obsédé par l’idée de contacter et de travailler avec le décideur exécutif, le véritable acheteur. Si ce n’est pas possible, vous pouvez envisager de vous retirer.

Si vous êtes bloqué, essayez d’établir une relation de confiance avec le client de niveau intermédiaire avec lequel vous travaillez, puis élaborez un argument convaincant expliquant pourquoi vous devez rencontrer le décideur. Suggérez que ce soit une réunion collaborative et que vous y alliez ensemble. Dans une offre concurrentielle axée sur l’approvisionnement, cela peut être difficile à faire. C’est pourquoi la deuxième stratégie est si importante. Si vous n’avez pas de relations, vous passerez votre vie à remplir des formulaires d’appel d’offres, avec une chance sur cinq de gagner.

4. Aller plus haut dans l’organisation. Lorsque je travaille avec un PDG ou un cadre supérieur, il est remarquable de constater à quel point le cycle de vente peut être court. Si un cadre supérieur prend la décision de travailler avec vous sur un défi important (Stratégie 1), les choses peuvent se passer très, très vite.

Mais, si l’initiative est entièrement pilotée par les niveaux de gestion intermédiaire, elle peut s’enliser à jamais. Maintenant, cela dépend bien sûr de l’autorité budgétaire du cadre intermédiaire. Si vous avez une relation de confiance avec le cadre intermédiaire, il y a un problème urgent auquel il est confronté et il peut prendre la décision d’achat, ce qui est parfait ! Dans certaines grandes entreprises, un administrateur peut disposer d’un budget très important. Mais souvent, les cadres intermédiaires ont des budgets limités (qui sont fréquemment réévalués par leurs patrons !) et ils ont tendance à avoir une aversion au risque. Ce qui signifie consulter « tout le monde » avant de prendre une décision. Et consulter tout le monde, comme vous le savez, prend beaucoup de temps.

5. Connaître leur processus de décision. Si vous ne savez pas comment le client va prendre une décision, vous êtes comme un pilote d’avion volant sans radar ni carte. Quel est le délai ? Que doivent-ils savoir avant de prendre une décision ? Qui sera impliqué et quels sont leurs rôles ? Quels sont les critères de sélection ? Qu’aimeraient-ils savoir sur vous avant de pouvoir décider ?

Vous pouvez et devez poser ces questions aux clients. Souvent, vous obtiendrez des réponses. Et puis vous pouvez développer une stratégie et agir.

6. Améliorez votre argumentaire sur les avantages et alignez-le sur la stratégie. Il y a des années, une grande société de conseil produisait ce qu’elle appelait l’analyse des coûts pour chaque proposition qu’elle soumettait. Comme les temps ont changé!

Aujourd’hui, vous avez besoin de mesures de valeur solides pour soutenir vos frais. Votre objectif est de présenter votre embauche comme une opportunité d’investissement et non comme un coût.

C’est en partie art et en partie science de créer un cas d’avantages ou d’investissement. Vous devez explorer les économies de coûts directs ou les augmentations de revenus, les améliorations de la productivité, les efficacités opérationnelles, etc. Vous devez également quantifier les avantages indirects tels que l’amélioration de la satisfaction client ou la réduction des délais de mise sur le marché. Les avantages intangibles devraient également faire partie de votre argumentaire de valeur : amélioration de la prise de décision, réduction des risques, amélioration de la collaboration des employés, etc.

Enfin, vous devez montrer de manière convaincante comment votre travail soutiendra des objectifs stratégiques de niveau supérieur. Cela lie votre cas d’avantages à un ensemble beaucoup plus large d’impacts. C’est la différence entre dire à un parent que les frais de scolarité de son école privée aideront à fournir une éducation solide à son enfant et parler de la façon dont votre école constituera la base d’un modèle de réussite à vie au travail et à la maison.

7. Aligner les parties prenantes. La plupart des contrats ou engagements majeurs impliquent aujourd’hui plusieurs parties prenantes. Le processus de vente est ralenti, voire paralysé, car ces parties prenantes peuvent ne pas être entièrement d’accord sur la conception et la portée de l’effort proposé.

Pensez au Congrès américain essayant de promulguer un nouveau projet de loi sur la réforme fiscale – la diversité des positions occupées par les différents sénateurs et membres du Congrès prolongera le processus et en fera une tâche presque impossible (la dernière réforme fiscale majeure remonte à 1986 !).

Vous devez aborder ce défi de front et conseiller votre client sur la manière d’aligner les parties prenantes. Qui sont-ils? Où en sont-ils au niveau du projet ? Quelles sont leurs « victoires » individuelles qu’ils recherchent ? Vous pouvez même proposer d’être un catalyseur pour parvenir à un consensus, peut-être en organisant un court atelier avec les principales parties prenantes pour aider à concilier leurs différents points de vue.

8. Développer l’aspect émotionnel. Les neurosciences modernes nous disent que les émotions jouent un rôle très, très important dans la prise de décisions, même lorsqu’elles sont basées sur un cadre dit « rationnel » (par exemple, un tableau de bord des offres concurrentielles).

L’aspect émotionnel/personnel de vos conversations de vente, et votre proposition ultime, doivent répondre aux arguments émotionnels en faveur de l’action et de votre choix. Ce sont les émotions, et non les faits, qui poussent les gens avec enthousiasme à l’action.

Comment faites-vous un cas « émotionnel » ? Utilisez des métaphores et des histoires. Un client a un jour voulu embaucher mon ancienne entreprise, ainsi que trois ou quatre autres, pour travailler sur différents aspects d’un même projet. Je l’ai regardé et j’ai dit : « C’est ce que j’appelle l’approche des Nations Unies pour résoudre les problèmes importants. Et nous savons tous à quel point cela a été un succès. La plupart de mes clients ont eu plus de succès en travaillant avec un seul fournisseur qui devient un collaborateur de confiance travaillant sur des objectifs communs. » Nous avons obtenu l’accord – 100% de celui-ci.

Le cas émotionnel doit faire appel au positif – les rêves, les aspirations et les objectifs des clients individuels avec lesquels vous travaillez – et au négatif – les risques, les préoccupations et les angoisses qu’ils perçoivent.

9. Obtenir un accord avant de soumettre une proposition. Il s’agit d’une technique très simple qui nécessite un peu plus de temps au départ, mais qui peut ensuite réduire de plusieurs semaines ou mois le cycle de vente.

Ne soumettez jamais une proposition écrite sans avoir obtenu au préalable un « accord conceptuel » du client. La proposition doit documenter ce que le client a déjà accepté avec enthousiasme. Appelez simplement le client et dites : « Avant d’écrire ceci, je veux vous expliquer les grandes lignes de notre proposition et obtenir vos commentaires. De cette façon, le document final reflétera étroitement l’approche qui vous convient le mieux. »

Vous pouvez penser que vous avancez rapidement si vous soumettez immédiatement une proposition. Mais plus probablement, vous rendrez quelque chose qui ne correspond pas tout à fait à ce que le client veut, et/ou sa pensée aura évolué et ce que vous lui enverrez ne reflétera pas ses dernières idées.

Si vous êtes au milieu d’un processus de vente axé sur l’approvisionnement qui impose de nombreuses contraintes sur la personne à qui vous pouvez parler et sur ce que vous dites dans votre proposition, vous pouvez avoir l’impression que ces stratégies ne vous aideront pas beaucoup. Mais ils le feront, si vous suivez les stratégies 1 à 4 en priorités et ainsi évitez la camisole de force étouffante des appels d’offres menés par des responsables d’achats de bas niveau.

Ces stratégies fonctionnent et vous aideront à conclure votre vente en un minimum de temps.


À propos des auteurs

Andrew Sobel est la principale autorité sur les stratégies et les compétences nécessaires pour développer des clients pour la vie. Il est l’auteur le plus publié au monde sur ce sujet ayant écrit huit livres à succès sur les relations clients, dont les best-sellers internationaux Clients pour la vie et Questions de pouvoir. Plus de 100 entreprises de premier plan, telles que PwC, Citibank, UBS, Booz Allen Hamilton, Cognizant, Deloitte et bien d’autres se sont basées sur son livre Clients pour la vie pour développer compétences de conseiller de confiance et augmenter les revenus de leurs clients.

Olivier Jacob a des dizaines d’années d’expertise en tant que coaching, formation, et animation de conférences sur les thèmes du management et de la vente. Auteur du livre « Faites grandir votre business » et passionné par l’efficacité personnelle, la stratégie, le commercial, l’engagement et les nouvelles technologies, il a créé Inéa Conseil en 2008 pour aider les entreprises à vendre plus et mieux, et les managers à mieux mobiliser leurs collaborateurs.

Vous êtes un expert opérant dans les services professionnels et vous ne vous sentez pas à l’aise pour prospecter de nouveaux clients.

Dans ce livre, préfacé par Bertrand Dumazy, PDG du groupe Edenred, vous trouverez de nombreuses illustrations et fiches pratiques tirés de l’expérience concrète de spécialistes qui ont développé leur portefeuille de prospects avec succès.

Vous apprendrez également comment vous faire plaisir en développant de nouveaux contacts à tout niveau dans les organisations.

Comment cibler les interlocuteurs clefs chez vos prospects ? Comment les approcher ? Par quel canal ? Comment vous démarquer ? Quelles solutions créatives utiliser ? Comment intéresser vos interlocuteurs à vos sujets ?Quel marketing mettre en place sur le web ?

Vous trouverez ici des réponses à toutes ces questions clefs pour développer votre entreprise ou cabinet ainsi que des éléments méthodologiques pour une mise en pratique immédiate.

Prix format kindle : 9,99€
Prix broché : 19,50€

Nb de pages : 188
Auteur : Olivier Jacob
Préface : Bertrand Dumazy