Par Andrew Sobel et Olivier Jacob
Le dramaturge Oscar Wilde définissait le gentleman comme quelqu’un « qui n’est jamais intentionnellement malpoli. » De même, vous ne voulez jamais avoir une bonne relation se terminer non-intentionnellement et sans une bonne raison.
Malheureusement, les relations se terminent souvent de manière évitable. Les clients votent simplement avec leurs pieds d’habitude, et n’expliquent pas soigneusement pourquoi ils ne font plus affaire avec vous. Cela peut mener à une rationalisation après le fait, comme si la relation s’était terminée dû à des facteurs entièrement en dehors de votre contrôle.
Voilà huit raisons pour lesquelles vous pouvez perdre un client, et les mesures à prendre pour corriger chaque situation. Ce mois-ci, dans la Partie I, je couvrirai les quatre premières. Le mois prochain, je décrirai les quatre restantes.
- Une réorganisation ou un changement de dirigeant.
Cela semble-t-il familier ? Un de mes clients m’a dit, « J’ai passé plusieurs années à développer une relation avec un vice-président, et il a ensuite été évincé lors d’une réorganisation. Le nouveau chef a une relation avec un de concurrents clé, et nous avons entendu qu’il pourrait les amener. »
Le renouvellement de dirigeants est à son plus haut point. C’est un fait de la vie. Habituez-vous à cela. Voilà comment gérer au mieux ces situations :
- Construire des relations plurielles avec tous vos clients clés. Si la relation ne dépend que d’un seul dirigeant, vous êtes doublement exposé – le client peut partir, et votre propre manager de relation peut partir !
- Soyez sûr d’être connecté à un dirigeant senior au dessus de votre client quotidien. La relation vaudra son pesant d’or lorsqu’il y aura de l’agitation.
- Assurez-vous de recevoir le crédit pour votre travail et que la valeur que vous avez ajouté est largement appréciée dans la société.
- Travaillez dur pour obtenir du dirigeant sortant de se porter garant de vous et vous présenter à son remplaçant (bien sûr, si vous avez construit une bonne relation avec lui au début, cela ne devrait pas être un problème !).
- Un besoin unique ou temporaire pour vos services.
Parfois, les clients ont seulement un besoin périodique pour ce que vous faites. Une université peut engager un consultant en levée de fonds seulement tous les cinq ou dix ans, lorsqu’elle fait une campagne de capital. Une corporation peut avoir besoin des services d’une société de construction seulement quand elle construit un nouveau bâtiment de siège central.
La première chose et la plus importante que vous avez besoin de faire et de développer des produits additionnels et des services qui satisfassent des besoins récurrents. Demandez-vous, « Pour quels besoins adjacents et courants pouvons-nous aider le client ? » Par exemple :
- Un consultant en levée de fonds peut aider une université à mener sa campagne annuelle plus efficacement.
- Une société de construction peut aider des clients à gérer leurs locaux et faire des audits de soutenabilité.
- Une société de recrutement de cadres peut faire de la planification des talents, des évaluations de cadres, et du coaching en leadership entre des recherches périodiques
Deuxièmement, vous devez ajoutez de la valeur entre des engagements majeurs. Le client a besoin de vous percevoir comme un conseiller de confiance dans les bons et les mauvais moments – quand vous percevez des honoraires, et quand vous n’en recevez pas.
Est-ce que vous appelez tous vos clients passés chaque année, et ajoutez de la valeur en leur envoyant des documents perspicaces de leadership intellectuel qui abordent ses problèmes les plus difficiles ?
Troisièmement, si vos clients n’utilisent que rarement ce que vous offrez, assurez-vous d’obtenir des recommandations et des témoignages de chaque personne avec laquelle vous faites des affaires. Votre stratégie marketing doit être de déployer un large réseau, et ces références vous aideront énormément.
- Une crise financière ou un resserrement des profits – et un manque de budget pour vous.
Un de mes amis fournissait des services de coaching à une des sociétés d’audit financier des « Big Four ». Ce client grandit et grandit, et représenta à la fin 75% de son chiffre d’affaires. En 2008, quand la crise financière frappa, le client ne renouvela pas son contrat. « Nous n’avons plus le budget pour vos services de coaching », lui ont-ils dit. Une histoire familière ?
C’est un mensonge, cependant, que les clients n’ont pas l’argent pour vous payer. Ce qu’ils ont décidé est que vous utiliser n’est plus une priorité étant donné leurs ressources financières (invariablement) limitées.
Le client vient juste de vous dire qu’il ne peut plus se permettre de continuer avec vous se paye tout un ensemble de choses à ce moment-là – et dont certaines peuvent être un gâchis total ou avoir un faible retour sur investissement. Il peut dépenser de l’argent dans des initiatives improductives, des dirigeants peu performants, un excès d’espace de bureau, de la publicité inefficace, trop de photocopieurs, etc.
Il peut aussi être en train de dépenser plus chez vos concurrents. Combien de fois avez-vous entendu qu’il y a un « gel » de tous les consultants en management, seulement pour découvrir que quelqu’un fait toujours un travail de plusieurs millions d’euros pour le client ? Notez : cette société a en général des relations très fortes avec des dirigeants seniors clés – des relations qui les soutiennent dans les temps difficiles.
Votre challenge est de démontrer pourquoi vos services devraient attirer le budget déjà rare. Vous faites cela en :
- Montrant comment exactement vous êtes une part de la croissance, des profits et de l’innovation du client – pas simplement un coût, un mal nécessaire. Vous devez tracer une ligne irréfutable entre ce que vous faites et les objectifs critiques du client.
- Communiquant sans relâche la valeur et l’impact de votre travail.
- Passant suffisamment de temps avec des dirigeants pour que vous aillez une bonne compréhension de ce qui est important pour eux.
Un autre de mes clients s’est entendu dire que, dû à des coupes dans les dépenses, chaque fournisseur dans son marché avait été réduit de 20%. Il analysa les dépenses totales du client, et trouva un plan qui pouvait lui faire économiser 30% – si le client consolidait tout son business avec sa société. Il remporta le contrat, et fit croître son business avec ce client, même si la taille du gâteau s’était réduite !
4. L’impact et les bénéfices de votre travail ne sont pas incontestables.
Cette raison mène souvent au sentiment que vous n’êtes pas nécessaire sur une base courante (raison 2) ou à une indisponibilité de budget (raison 3). Si vous délivrez un travail de bonne qualité, pourquoi votre client aurait-il le sentiment que ce que vous faites n’est pas pertinent ou incontestable ? Voilà quelques possibilités :
- Vous n’avez pas suffisamment communiqué la valeur que vous ajoutez
- Vous travaillez à un niveau trop bas dans l’organisation et votre produit ou service est fondamentalement caché de la vue.
- Vous n’avez pas montré au client comment vous l’aidez à atteindre ses objectifs ou priorités les plus importants.
- Votre travail est acceptable mais n’est pas perçu comme « supérieur ». Vous n’impressionnez le client d’aucune manière.
- Le client perçoit vos produits ou services comme résolvant un problème relativement insignifiant.
Votre première étape doit être de diagnostiquer pourquoi le client ne vous voit pas comme un fournisseur important et incontestable. Ensuite, prenez des mesures. Par exemple :
Pouvez-vous faire une meilleure quantification des bénéfices de votre travail ?
Pouvez-vous obtenir de quelques managers qui vous connaissent et vous apprécient de se porter votre garant auprès de la direction du management ?
Pouvez-vous vous rendre utile de manières plus signifiantes pour le client, ou bien en faisant évoluer votre offre de services, ou bien en élevant vos niveaux de services client au niveau « à tomber par terre » ?
Pouvez-vous liez ce que vous faites – même si cela impacte une petite partie des affaires du client – à quelque chose de plus grand et plus important ? Par exemple : un de mes clients propose des solutions de déménagement aux professionnels. Traditionnellement, c’est une dépense relativement faible pour des corporations, et le travail est donné à un manageur junior dont on attend qu’il le fasse de la manière la moins coûteuse possible.
Mon client s’est redéfini comme créateur d’une main-d’œuvre mobile, et non juste un « déménageur». Il a commencé à montrer aux clients comment il pouvait être un important vecteur de développement de talent parmi les sociétés des clients. Cela a créé une différenciation unique au sein de son secteur, et augmenté sa pertinence avec des clients.
Dans la Partie II de cet article, vous trouverez quatre raisons de plus pour lesquelles les clients partent.
- Des problèmes de qualité ou de livraison.
- Une faible compatibilité personnelle.
- Un déclin de la confiance.
- De la complaisance de votre part.
