Quand la vente est au point mort

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Par Andrew Sobel et Olivier Jacob

Parfois, il semble tout simplement impossible de transformer un prospect intéressé en un client qui achète. Vous parlez et parlez mais n’arrivez jamais à l’étape suivante.

Avez-vous vécu l’un de ces scénarios?

  • « On s’est rencontrés à plusieurs reprises au cours des six derniers mois, mais rien ne semble se passer »
  • “Ils n’arrêtent pas de dire qu’ils sont intéressés mais il n’y a aucun progrès. »
  • « Ils n’arrêtent pas de demander pour plus de détails sur la façon dont nous pouvons aborder le problème, mais ils ne veulent pas acheter. »
  • « J’ai l’impression qu’ils nous utilisent uniquement pour obtenir des informations afin de pouvoir le faire eux-mêmes. »
  • « Ils ne nous parlent que pour faire pression sur les prix de leur fournisseur déjà existant. »

Ces situations ne sont pas aussi mystérieuses qu’elles y paraissent. Il y a 6 conditions essentielles qui doivent être mises en place avant qu’un client ne devienne acheteur. Si ces six éléments manquent à l’appel, vous serez coincé comme dans un film sans fin avec Bill Murray, où vous répéterez la même réunion ou la même conversation encore et encore. J’appelle ces 6, « Les 6 conditions préalables pour créer un acheteur » :

1. Le client perçoit un problème ou une opportunité qui est significatif en taille et en importance.

Cela doit être un “grand problème”. Le régler doit être très rentable et l’exécutif doit s’en occuper – il doit être l’acheteur économique (sinon il ne peut pas devenir l’acheteur !). « Nous devons vraiment résoudre ce problème, sinon nous ne pourrons pas atteindre nos objectifs »

Test : demandez-leur de décrire le gain qu’ils envisagent. Demandez s’ils ont déjà essayé de le résoudre eux-mêmes (sinon, quelle importance cela pourrait-il avoir ?). Assurez-vous que la personne à qui vous parlez s’approprie le problème/l’opportunité et qu’elle est habilitée à agir.

2. Le client est très insatisfait du taux de changement.

Le client n’est pas satisfait des progrès accomplis par rapport à la résolution du problème ou à la réalisation de l’opportunité. Ils n’évoluent peut-être pas assez vite, ou peut-être que le niveau de qualité ou de performance n’est pas à la hauteur des attentes. « Nous n’avons tout simplement pas fait les progrès que j’espérais »

Test : Soyez vigilants aux mots comme « frustré », « préoccupé », « mécontent », « insatisfait », « incertain », etc., les opportunités manquées, et/ou la nécessité de les saisir rapidement.

3. Le client estime qu’il manque de ressources internes et/ou d’expertise. Le client estime qu’il n’a pas les bonnes compétences ou suffisamment de personnes pour s’attaquer au problème en temps opportun. « Actuellement, nous n’avons pas les capacités pour le faire par nous-mêmes »

Test : Demandez pourquoi ils veulent utiliser ou envisagent une ressource externe. Sondez pour comprendre quel est le manque à gagner : Expertise ? Personnel? Compétences? Compréhension du processus ? Connaissance de la concurrence et des meilleures pratiques ?

4. Le client a confiance dans votre capacité à résoudre le problème. Ils doivent croire que vous avez non seulement la capacité de résoudre le problème ou de saisir l’opportunité, mais aussi que vous êtes la meilleure alternative par rapport aux autres et que vous pouvez vous en occuper. « Nous pensons que vous êtes les meilleures personnes pour nous aider dans ce domaine»

Test: Sont-ils en train de vous demander plus de documentation et de détails à propos de votre méthodologie et votre approche ou sont-ils en train de vous parler d’une collaboration potentielle? 

Percevez-vous un signal d’achat, une suggestion de proposition, une question par rapport aux frais ou autre? 

5. Le sponsor exécutif estime que les bonnes parties prenantes ont toutes été alignées pour vous retenir et utiliser l’approche que vous avez suggérée. Cela est particulièrement vrai dans les grandes entreprises où de nombreuses circonscriptions et différentes échelles de gestion peuvent avoir un intérêt direct dans le problème en question. « Nous avons le soutien de notre direction et l’alignement de toutes les bonnes circonscriptions »

Test : Demandez « Qui doit être aligné sur cela, et où en sont-ils aujourd’hui ? », ou « Qui doit approuver cela au sein de votre équipe de direction ? ”

6. Ils peuvent voir les prochaines étapes concrètes pour aller de l’avant. Le client doit sentir que la solution et l’approche que vous proposez sont claires et logiques pour l’organisation. S’ils ne voient pas ces prochaines étapes tangibles, ils hésiteront. « Votre solution est claire et nous sommes convaincus que c’est la bonne approche pour nous ».

Test : le client démontre-t-il une compréhension claire de l’approche que vous avez suggérée, ou continue-t-il à poser des questions comme « Je ne sais pas trop comment cette partie va fonctionner… » Demandez : « Y a-t-il un aspect de notre approche que vous ne comprenez toujours pas entièrement ou sur lequel vous avez des questions ?

Notez que je n’ai pas indiqué le « budget disponible » comme condition préalable. En effet, le budget est toujours disponible pour les plus hautes priorités d’un client. Si c’est vraiment important, et si ces conditions préalables sont remplies, il y aura du financement.

Si l’une de ces conditions préalables est absente, le processus de vente s’arrêtera brutalement. Chaque fois que vous sentez que vos conversations avec le client ne mènent nulle part, examinez attentivement chacune d’entre elles. La plupart du temps, vous constaterez qu’une ou plusieurs de ces six conditions préalables ne sont pas entièrement présentes. Vous devrez peut-être alors planifier une autre réunion avec votre client pour revenir sur vos pas et voir si la condition préalable peut être satisfaite ou atteinte. Vous pouvez même le mettre sur la table, par exemple : « Bill, nous avons eu plusieurs conversations sur la productivité de la force de vente au cours des trois derniers mois. Quand je repense aux clients avec qui j’ai eu les meilleures relations – quand j’ai vraiment fait la différence – ils commençaient généralement par se concentrer sur un problème que le client jugeait vraiment important – c’était un problème ou une opportunité qu’il fallait absolument résoudre. Pensez-vous que c’est le cas ici ?


À propos des auteurs

Andrew Sobel est la principale autorité sur les stratégies et les compétences nécessaires pour développer des clients pour la vie. Il est l’auteur le plus publié au monde sur ce sujet ayant écrit huit livres à succès sur les relations clients, dont les best-sellers internationaux Clients pour la vie et Questions de pouvoir. Plus de 100 entreprises de premier plan, telles que PwC, Citibank, UBS, Booz Allen Hamilton, Cognizant, Deloitte et bien d’autres se sont basées sur son livre Clients pour la vie pour développer compétences de conseiller de confiance et augmenter les revenus de leurs clients.

Olivier Jacob a des dizaines d’années d’expertise en tant que coaching, formation, et animation de conférences sur les thèmes du management et de la vente. Auteur du livre « Faites grandir votre business » et passionné par l’efficacité personnelle, la stratégie, le commercial, l’engagement et les nouvelles technologies, il a créé Inéa Conseil en 2008 pour aider les entreprises à vendre plus et mieux, et les managers à mieux mobiliser leurs collaborateurs.

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Prix broché : 19,50€

Nb de pages : 188
Auteur : Olivier Jacob
Préface : Bertrand Dumazy