Attention ! 8 raisons pour lesquelles vous ne devriez pas soumettre cette proposition

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Par Andrew Sobel et Olivier Jacob

Vous vous êtes déjà sûrement retrouvé dans cette situation. Un client potentiel vous appelle, vous interviewe pendant 20 ou 30 minutes au téléphone, puis vous demande de soumettre une proposition. Sentant qu’ils sont trop inexpérimentés pour engager vos services, vous essayez d’organiser une réunion avec leur patron. On vous dit : “Il m’a demandé de m’en occuper. Je travaille en étroite collaboration avec lui et je peux partager ses points de vue avec vous. Vous n’avez pas besoin de vous entretenir avec lui”. Dans votre instinct, vous savez que c’est long. Mais c’est tentant, qui sait, peut-être que ça débouchera sur quelque chose.

Plus probablement, ce ne sera pas le cas.

Chaque année, des millions d’heures sont passées préalablement pour rédiger des propositions qui ont peu de chances d’être acceptées. Une partie du problème est que les clients demandent des propositions tout le temps, souvent après une seule et brève conversation téléphonique. Nous avons tous déjà entendu cela : « Faites-moi simplement une proposition avec toutes vos informations sur les coûts. »

Souvent, la personne qui fait la demande ne peut pas vraiment dire « oui » – il s’agit d’un acheteur de faisabilité. Parfois, le client est juste en quête d’informations. , essayant d’en savoir plus sur le problème avant de décider ce que l’entreprise doit faire. Parfois, ils veulent simplement faire une vérification des prix pour éviter de se faire avoir.

Résistez à la tentation. Voici pourquoi : les propositions ne gagnent pas de nouveaux clients. Que représente une conversation (ou une série de conversations) au cours de laquelle le client commence à vous faire confiance et à croire que vous pouvez ajouter une valeur substantielle et l’aider à résoudre un problème ou saisir une opportunité importante. En réalité, la proposition documente simplement la compréhension de comment vous allez pouvoir travailler ensemble.

Il y a huit conditions préalables qui doivent être remplies (huit étapes qui doivent être couvertes) avant que vous n’investissiez du temps pour rédiger et soumettre une proposition. Si la plupart ou la totalité d’entre elles ne sont pas réunies, vos chances de remporter la vente seront considérablement réduites. J’ai exprimé ces conditions préalables par la négative, comme une série de raisons pour lesquelles vous ne devriez pas soumettre une proposition.

8 raisons de ne pas rédiger de proposition

1. Ce n’est pas le bon client pour vous.

S’agit-il d’un client approprié, compte tenu de votre stratégie?

Par exemple, est-il suffisamment important, dans le bon secteur, dans la bonne zone géographique, etc. ? Pouvez-vous résoudre son problème? Le cadre supérieur avec qui vous travaillerez est-il une personne efficace et respectée dans son organisation ? Ce client améliorera-t-il ou nuira-t-il à votre réputation ? 

2. Il n’y a pas de problème clairement défini, c’est-à-dire un problème ou une opportunité que le client souhaite aborder.

Vous devez avoir une compréhension approfondie et mutuelle de la question ou des questions que l’on vous demande d’aborder. Cela peut se produire en une seule conversation, mais il est plus probable que vous ayez besoin de deux voire trois discussions. Si vous pensez savoir quel est le problème après une conversation de 20 minutes, il y a de fortes chances que vous laissiez beaucoup de choses sur la table en sous-estimant le vrai problème. Le client doit également avoir un sentiment d’urgence autour du problème, sinon il pourrait ne rien faire et économiser son argent.

3. Les objectifs du client ne sont pas définis.

Tout d’abord, vous devez comprendre les objectifs généraux du client. Deuxièmement, vous et le client devez-vous être mis d’accord sur les objectifs spécifiques du projet ou du programme, c’est-à-dire sur les résultats recherchés.

4. Vous et le client ne vous êtes pas mis d’accord sur le gain résultant de la résolution du problème, sur la valeur et l’impact que votre travail apportera.

Il est essentiel d’apprendre ce qui est le plus important pour le client. En d’autres termes, quelle valeur particulière il recherche?

Par exemple : Faut-il agir rapidement ? Quelle est l’importance du coût ? Qualité? Vous devez avoir exploré l’impact quantitatif et qualitatif que le client envisage. Si la valeur n’est pas claire, vos frais seront toujours trop élevés !

5. Vous ne comprenez pas le processus d’achat du client.

Savez-vous comment votre prospect va prendre une décision, qui sera impliqué, quels sont les critères de sélection et quel est son délai ? Habituellement, vous devez vous renseigner à ce sujet. Il est tout à fait approprié de poser des questions telles que :

  • « Pouvez-vous me décrire votre processus de prise de décision et votre calendrier ? »
  • « Quelles sont les principales parties prenantes qui doivent être prises en compte avant de pouvoir aller plus loin ? »
  • « Qui prendra la décision finale concernant la sélection d’une entreprise avec qui vous travaillerez ? »

6. Vous n’avez ni rencontré ni eu de relation avec l’acheteur économique ou le « sponsor exécutif ».

Vous devez avoir parlé ou rencontré la personne qui est le sponsor exécutif général de l’initiative et qui prendra la décision finale de vous embaucher ou embaucher quelqu’un d’autre. Souvent, la première personne qui vous appelle n’est pas l’acheteur économique mais plutôt un acheteur de faisabilité. C’est lui qui sélectionne les prestataires de services, en pouvant dire « Non » mais pas « Oui ». Si vous n’avez pas rencontré le sponsor exécutif, vous allez à l’aveugle parce que, entre autres, vous ne savez pas quels sont ses objectifs et ses attentes spécifiques.

7. Vous n’êtes pas d’accord sur les grandes lignes de la proposition. 

Vous devez avoir discuté des éléments essentiels de votre proposition avec le client et avoir conclu un « accord conceptuel » à ce sujet avant de la soumettre. Vous pourriez dire : « Avant de vous envoyer cette proposition, j’aimerais vous rencontrer pour vous expliquer notre approche de base. De cette façon, je pourrais obtenir vos réactions et vos commentaires avant de le finaliser. » Si vous n’avez pas cet accord de haut niveau, vous risquez de présenter une proposition qui ne correspond pas et/ou qui sera choisie par le client.

8. Vous n’avez pas prévu de discussion de suivi pour examiner la proposition et la réaction du client à celle-ci.

Vous devez avoir un accord pour discuter de la proposition avec le client après l’avoir soumise. Vous ne voulez pas passer beaucoup de temps à rédiger une proposition, pour l’envoyer sans savoir ce qu’il en adviendra. Planifiez un appel téléphonique ou un rendez-vous en face à face afin que le client lise la proposition et vous fasse directement part de ses réactions.

Ce sont toutes des raisons de NE PAS écrire et soumettre une proposition. Si ces éléments clés ne sont pas bien en place, vous risquez fort de perdre votre temps.


À propos des auteurs

Andrew Sobel est la principale autorité sur les stratégies et les compétences nécessaires pour développer des clients pour la vie. Il est l’auteur le plus publié au monde sur ce sujet ayant écrit huit livres à succès sur les relations clients, dont les best-sellers internationaux Clients pour la vie et Questions de pouvoir. Plus de 100 entreprises de premier plan, telles que PwC, Citibank, UBS, Booz Allen Hamilton, Cognizant, Deloitte et bien d’autres se sont basées sur son livre Clients pour la vie pour développer compétences de conseiller de confiance et augmenter les revenus de leurs clients.

Olivier Jacob a des dizaines d’années d’expertise en tant que coaching, formation, et animation de conférences sur les thèmes du management et de la vente. Auteur du livre « Faites grandir votre business » et passionné par l’efficacité personnelle, la stratégie, le commercial, l’engagement et les nouvelles technologies, il a créé Inéa Conseil en 2008 pour aider les entreprises à vendre plus et mieux, et les managers à mieux mobiliser leurs collaborateurs.

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Prix broché : 19,50€

Nb de pages : 188
Auteur : Olivier Jacob
Préface : Bertrand Dumazy