Par Andrew Sobel et Olivier Jacob
L’autre jour, un client m’a appelé pour obtenir des conseils au sujet d’une vente importante dans laquelle il était impliqué. Son entreprise faisait sa présentation finale dans la semaine. J’ai fait de mon mieux, mais le problème était que lui et son équipe avaient commis des erreurs importantes bien plus tôt dans le processus de développement commercial. Il était maintenant trop tard pour les rectifier. Leur position était faible. Ils se sont perdus dans une ville inconnue parce qu’ils avaient fait plusieurs mauvais virages plus tôt au cours du voyage.
Je vois des erreurs très basiques mais souvent fatales commises tout au long du processus de vente, souvent par des professionnels très sophistiqués. Pour ma part, j’en ai fait plus qu’eux au cours de ma carrière. Voici les 12 erreurs les plus courantes :
1. Ne pas se préparer
Vous seriez surpris du nombre de dirigeants clients qui se sont plaints auprès de moi des personnes mal préparées qui viennent leur présenter leurs services. Mon père m’a toujours dit : « Il n’y a pas de substitut à un véritable manque de préparation. Eh bien, c’est vrai. Faites des recherches sur la personne que vous rencontrez ainsi que sur son entreprise. Établissez l’ordre du jour à l’avance – découvrez s’il y a quelque chose en particulier qui les intéresse. Assurez-vous de savoir qui assistera réellement à votre réunion. N’entrez pas pour demande “Alors, parlez-moi de votre entreprise” (oui, vraiment, les gens l’utilisent comme une introduction… c’est probablement la dernière fois qu’ils voient le prospect…)
2. Ne pas entrer en tant que pair
Beaucoup d’engagements potentiels sont perdus dans les dix premières secondes parce que le conseiller ou le fournisseur de services présumé n’entre pas et n’agit pas comme un pair. Agir comme un pair a un côté mental et physique. Mentalement, vous devez croire que vous appartenez au bureau de ce cadre supérieur. Vous devez être pleinement convaincu que vous avez quelque chose de très précieux à lui offrir. Physiquement, il faut se tenir debout et faire preuve de confiance. Mais vous devez aussi montrer que vous êtes humble par votre ton et votre curiosité.
3. Essayer d’en faire trop dès la première rencontre
Lors d’une toute première rencontre, vous devez vous concentrer sur un nombre limité d’objectifs. Vous devez vous concentrer sur :
- L’établissement d’une relation et d’une confiance
- La preuve d’une (indirectement, par des questions et des exemples de clients) certaine crédibilité
- La compréhension des problèmes les plus urgents du client et de son programme
- Dégager assez d’intérêt auprès de votre client pour vous faire inviter à un second entretien
Dans la plupart des premières réunions, vous n’essayez PAS de “d’être sûr d’avoir mentionné les produits X, Y et Z” ou de “discuter de notre bureau récemment ouvert au Mexique”. Vous n’essayez PAS d’obtenir un engagement envers un projet ou une transaction. Vous n’essayez PAS de parler simultanément et en détail du projet que vous faites à un niveau inférieur de l’organisation tout en faisant un argumentaire pour réorganiser l’ensemble de l’entreprise. Et ainsi de suite, vous voyez l’idée. Ne chargez pas trop cette première conversation ou elle tombera très rapidement au fond.
4. Précipiter la vente
Comme Diana Ross et les Supremes ont chanté, “You can’t hurry love.” Si vous essayez de précipiter la vente, vous aurez l’impression d’être “vendeur” et peu sophistiqué. Plusieurs ventes peuvent avoir lieu en une seule réunion ; d’autres prennent dix réunions. Mais dans tous les cas, il faut mettre les fondations en place. Y a-t-il un problème urgent et l’avez-vous compris à 360 degrés ? Avez-vous établi la confiance dans votre capacité à résoudre le problème avec une approche éprouvée ? Les parties prenantes internes sont-elles alignées ? Etc. Pour tout type de produit ou de service sophistiqué et complexe, s’il n’y a pas de relation de confiance, il n’y a pas de vente. De vrais professionnels gèrent activement le processus de vente, en le poussant toujours, astucieusement, vers l’étape suivante. Mais ils sont patients. Comme l’a dit Abraham Lincoln, “Si j’ai six heures pour abattre un arbre, je passe quatre heures à aiguiser ma hache”.
Tout le monde parle de « clôturer la vente », mais cela n’arrivera jamais si vous n’avez pas fait un travail minutieux et acharné dans les jours et les semaines qui ont précédé la clôture.
5. Se concentrer sur vos solutions et non sur les besoins du client
Lorsque vous avez l’état d’esprit d’un expert à louer, vous vous concentrez sur votre méthodologie ou votre solution et sur son efficacité pour le client. En revanche, lorsque vous avez l’état d’esprit du conseiller, vous vous concentrez sur le développement d’une compréhension approfondie et complète du client et de ses besoins. Ne soyez pas un vendeur de produits. Explorez attentivement l’agenda de votre client, approfondissez ses frustrations et ses aspirations. Lorsque vous venez avec votre merveilleuse solution – votre « approche unique » – c’est une déviation. Montrez d’abord que vous avez vraiment compris ce que le client recherche. Ensuite, et alors seulement, illustrez comment ce que vous faites pourrait l’aider à répondre à ses besoins.
6. Utilisation de PowerPoint ou d’autres documents écrits
Pourquoi feriez-vous une présentation ou une brochure lors d’une première réunion ? Vous n’avez aucune idée de ce qui intéresse le client à ce stade, ou du moins, même si vous avez une idée, vous ne l’avez pas suffisamment explorée pour développer une présentation PowerPoint dessus. Lors de la première réunion, vous voulez avoir une conversation, ne pas montrer à l’autre personne tout ce que vous savez. Vous ne pouvez pas avoir une bonne conversation lorsque votre prospect lit des diapositives devant vous. Vous pouvez apporter une « note de fin » avec des informations d’identification et des exemples de clients, mais vous devez la lui laisser au moment de votre départ. Lors d’une deuxième ou d’une troisième réunion, une présentation pourrait être plus appropriée.
7. Ne pas rencontrer le décideur—l’acheteur
Question : Comment pouvez-vous vendre quelque chose à quelqu’un que vous n’avez jamais rencontré ? Réponse : Avec beaucoup de difficulté. Ne perdez pas votre temps et investissez dans un long processus de développement commercial si vous ne pouvez pas rencontrer ou parler au véritable décideur, le soi-disant « acheteur économique ». Tout le monde et leur frère essaieront de vous empêcher de rencontrer le sponsor exécutif du programme ou du problème en question. Votre travail consiste à vous tenir debout et à expliquer pourquoi vous devez parler à cet exécutif afin de bien comprendre le problème et d’élaborer une proposition significative.
8. Ignorer les aspects émotionnels et politiques de la vente
Personne n’achète pour des raisons purement rationnelles. Rappelez-vous le vieil adage : les faits racontent, les émotions vendent. Toute vente importante a des dimensions émotionnelles (ou personnelles) et aussi des dimensions politiques. Comment votre projet ou votre engagement affectera-t-il les principaux dirigeants ? Qui menace-t-il ? Quelles sont les parties prenantes qui seront impliquées dans la décision, et quel est l’agenda rationnel et personnel de chacune d’elles ? Comment les différents acteurs seront-ils affectés par l’organisation du client ? Ignorez les dimensions émotionnelles et politiques, et vous vous handicapez dramatiquement.
9. Ne pas poser de bonnes questions
Tout le monde sait qu’il faut poser de très bonnes questions. Je trouve que la plupart des professionnels se divisent en deux groupes : ceux qui parlent sans arrêt et ne posent pas de questions du tout, et ceux qui posent des questions médiocres. Très peu de gens posent des questions vraiment stimulantes et intéressantes. Voici un exemple de ce que je veux dire :
Le problème : Le client souhaite se réorganiser autour de segments de clientèle plutôt que d’une géographie.
- Question ennuyante : quel est votre calendrier pour la mise en place de la nouvelle organisation ?
- Meilleure question : comment décririez-vous les besoins et les objectifs distincts de chacun des trois segments que vous avez identifiés ? (et comment allez-vous vous organiser en interne pour répondre à ces besoins ?)
- Question ennuyante : Pouvez-vous me parler des segments autour desquels vous souhaitez vous organiser ?
- Meilleure question : Qu’est-ce qui vous a motivé à faire ce changement maintenant ?
- Meilleure question : comment les principaux dirigeants de la structure actuelle seront-ils touchés par ce changement ? Et : Typiquement, il y a-t-il une résistance à un mouvement comme celui-ci / où pensez-vous qu’une résistance à ce projet se produira dans votre propre organisation ?
10. Ne pas écouter
Quand il s’agit de servir les clients, mis à part l’incompétence pure et simple, il n’y a presque rien de pire que d’être considéré comme quelqu’un qui « n’écoute pas très bien ». Et peu de distinctions plus grandes que “C’est un excellent auditeur.” Écouter ne consiste pas seulement à poser des questions et à écouter. Il s’agit de montrer que vous avez vraiment compris. Demander des éclaircissements. Poser des questions de suivi réfléchies. Affirmant. Empathique. Aussi, divulguer et partager vos propres expériences et vos pensées. Il s’agit de faire en sorte que l’autre personne se sente comme si elle était la SEULE personne dans votre monde pendant ces 40 minutes passées ensemble.
11. Jouer pour ne pas perdre et finir fade et immémorial
Surtout lors d’une rencontre avec un cadre supérieur, vous ne pouvez pas jouer pour être sûr de ne pas perdre. Vous devez jouer pour gagner, sinon vous perdez. Si vous adoptez une approche conservatrice, « n’offensez personne et ne bouleversez pas l’ordre établi», vous semblerez fade et immémorial. Et puis tu seras… oublié. Vous devez entrer et clairement défendre quelque chose. Vous devez avoir un point de vue incisif sur le secteur ou la fonction du prospect. Vous devriez être prêt à les défier doucement ainsi que leur définition du problème et de la solution. Soyez audacieux, pas fade.
12. Ne pas ajouter suffisamment de valeur pour demander une deuxième réunion
Si votre prospect ne tire pas de valeur ajoutée dès la première réunion, pourquoi voudrait-il vous rencontrer à nouveau ? Dans le passé, les dirigeants pouvaient prendre le temps de vous connaître s’ils pensaient que vous pourriez éventuellement avoir quelque chose à offrir. Mais les clients pressés d’aujourd’hui n’ont pas ce luxe. Ils doivent penser : « C’était une conversation utile. Cette personne semble connaître son affaire. Notre discussion a aidé à affiner la compréhension de mes problèmes et des solutions possibles qui existent. J’ai le sentiment que c’est quelqu’un en qui je peux avoir confiance et avec qui je peux avoir une relation. Ajoutez de la valeur grâce à des exemples de ce que d’autres clients ont fait, en partageant des informations sur le marché et la concurrence, en expliquant les meilleures pratiques qui peuvent être utiles pour les défis que le client vous a mentionnés, en posant des questions stimulantes, en remettant en question sa définition même du problème, et ainsi de suite.
Maintenant, enlevez le “Non” de chaque phrase et vous saurez exactement ce que vous devez faire lors de votre prochaine conversation sur le développement commercial. Fonce.
À propos des auteurs
Andrew Sobel est la principale autorité sur les stratégies et les compétences nécessaires pour développer des clients pour la vie. Il est l’auteur le plus publié au monde sur ce sujet ayant écrit huit livres à succès sur les relations clients, dont les best-sellers internationaux Clients pour la vie et Questions de pouvoir. Plus de 100 entreprises de premier plan, telles que PwC, Citibank, UBS, Booz Allen Hamilton, Cognizant, Deloitte et bien d’autres se sont basées sur son livre Clients pour la vie pour développer compétences de conseiller de confiance et augmenter les revenus de leurs clients.
Olivier Jacob a des dizaines d’années d’expertise en tant que coaching, formation, et animation de conférences sur les thèmes du management et de la vente. Auteur du livre “Faites grandir votre business” et passionné par l’efficacité personnelle, la stratégie, le commercial, l’engagement et les nouvelles technologies, il a créé Inéa Conseil en 2008 pour aider les entreprises à vendre plus et mieux, et les managers à mieux mobiliser leurs collaborateurs.
